aikaa. Samaan aikaan Pfizer oli taas muutoksessa. Vuonna 2014 Suomen toimitusjohtaja ja johtoryhmä vaihtuivat maailmanlaajuisen organisaatiomuutoksen seurauksena. ”Totesimme, että nyt tarvitaan reflektion lisäksi taitoa kasvattaa luottamusta ja kykyä ymmärtää erilaisia ihmisiä ja heidän toimintaansa. Toteutimme ryhmäcoachingin lisäksi luontaisten taipumusten analyysejä – ideana oli saada ihmiset ymmärtämään että erilaiset taidot ja osaamiset ovat vahvuus”, kertoo Lehtonen. Nämä taidot nivoutuivat vahvasti yhteen jo aiemmin opittujen reflektiivisten taitojen kanssa. Tällä kertaa valmennukset oli suunnattu myös asiantuntijoille ja johtoryhmälle. Uusi johtoryhmä tarkoitti myös uutta strategiaa Suomelle. Johtoryhmä päätti, että he johtavat kolmea asiaa: tulosta, strategiaa ja ihmisiä/ kulttuuria. ”Oli mullistavaa, että panostimme kolmasosan strategiastamme siihen miten ihmisiä johdetaan ja miten huolehdimme heidän hyvinvoinnistaan ja kehityksestään. Pitkän tähtäimen suunnitelma ihmisten johtamiseen säästää myös aikaa: tiedämme, miten resursoida ja mitkä ovat tärkeät foorumit ihmisten johtamiseen”, kertoo Lehtonen innoisssaan. ”Oli mullistavaa, että panostimme kolmasosan strategiastamme siihen miten ihmisiä johdetaan.” miettimään, mitä tehdä sen sijaan että aina vaan tekisi. Se on todella arvokasta nykyajan tietotulvassa ja meidän muuttuvassa, monimutkaisessa organisaatiossamme”, selittää Lehtonen. ”Matriisiorganisaatiossa omat esimiehet ja toisaalta myös alaiset sijaitsevat usein muissa maissa. Valmennuksista haimme esimiehille mahdollisuutta verkoistoitua ja hakea vertaistukea. Tämä on onnistunut yli odotusten. Valmennuksissa perustetut vertaisryhmät ovat pyörineet jo kolme vuotta”, Lehtonen jatkaa. ”Kolmas tärkeä tavoite meille oli, että ihmiset eivät voi pelätä muutosta. Nykymaailmassa ei voida enää valmentaa organisaatiota yhteen tiettyyn muutokseen, vaan työntekijän tulee olla valmis kohtaamaan jatkuvasti uusia muutoksia”, päättää Lehtonen. V uonna 2015 pfizerilaiset siirtyivät seuraavaan askeleeseen. ”Kaikki olivat jo kuulleet, mitä on reflektio ja oppineet, että eri taipumukset on otettava huomioon. Nyt päätimme miettiä, miten viedä strategisia osaamisia henkilökohtaiselle tasolle. Järjestimme AS3:n kanssa valmennussarjan joka kulki nimellä Kehitys on vasta alkanut”, kertoo Lehtonen. ”Kehitys on vasta alkanut on Pfizerin brändin arvolupaus, joka viittaa niin alaamme lääketieteeseen kuin meihin pfizerilaisiinkin.” Tällä kertaa Pfizer päätti tuoda valmennukset kaikkien saataville. ”Olimme tähän asti toteuttaneet valmennuksia esimiehille, johtoryhmälle sekä valikoiduille avainhenkilöille. Nyt päätimme, että on aika ulottaa valmennukset kaikille – tämä otettiin ihan loistavasti vastaan.” Millaisia käytännön hyötyjä tästä jo viisi vuotta kestäneestä hankkeesta on sitten ollut? ”Reflektio antaa oikeutuksen pysähtyä MILLAINEN ON REFLEKTIIVINEN TYÖOTE? Refinno-hankkeen tutkijat määrittelevät reflektiota ja reflektiivistä työotetta muun muassa seuraavin tavoin: 1. Oman työn ja erilaisten työtilanteiden kriittistä arviointia ja systemaattista kehittämista 2. Tietoista pysähtymistä yksin ja yhdessä pohtimaan pinnan alla olevia oletuksia, ajatuksia ja tuntemuksia 3. Kysymysten esittämistä ja uusien näkökulmien avaamista 4. Osa normaalia ajatusprosessia, mutta usein tiedostamatonta eikä niin systemaattista 3
Lataa PDF-tiedosto